党的十九届五中全会指出，当前和今后一个时期，我国发展仍然处于重要战略机遇期，但机遇和挑战都有新的发展变化。中交集团始终把思想认识统一到党中央的判断上来，胸怀国之大者，把握“三危三机”，全力在危机中育新机，于变局中开新局。

从“危”的方面来看呢，首先是疫情影响下的经济下行的危机。大家都知道，百年变局和疫情，全球经济恢复的基础不牢靠。第二点是面临着全球基础设施行业下行到低谷的危机。第三点就是企业发展还面临着不少短板。

虽然面临着一系列困难，但是我们清醒地认识到，危机并存、危中有机、危可转机。怎么样从机遇的角度来看呢？依旧是国家推行高水平的对外开放之机。世界各国都在走向开放、走向合作的大势没有改变，中国高水平对外开放的决心更加坚定。“一带一路”倡议助力全球经济复苏，国际基础设施建设合作顺应和平发展、合作共赢的时代潮流，契合各国追求开放、联合发展的共同愿望，符合构建人类命运共同体的愿景，符合当地人民不断创造美好生活的期待，这是第一个“机”。第二个“机”是国家提出构建新发展格局的“机”。在当前国家经济进入新发展阶段，贯彻新发展理念、构建新发展格局的关键时期，交通强国、海洋强国、长江大保护、黄河流域生态保护和高质量发展、长三角一体化、雄安新区等国家重大战略，为中交集团提供了在基础设施建设上新的发展机遇。那么，第三个“机”就是基建行业整体转型升级。“十四五”期间，基建行业呈现出了全领域转型、全要素升级的态势，现在综合交通、城市更新包括城市产业结构的优化和升级、大数据、智能化给我们带来了新的发展机遇。

在研判“十四五”形势任务的基础上，我们明确提出集团的总体目标是打造具有全球竞争力的科技型、质量型、管理型世界一流的企业。一个就是打造科技型企业，就是坚持科技优先的导向，全力打造自主可控、安全可靠的产业链和供应链体系，以一流的科技实力奠定一流的产业实力。第二个是打造管理型企业，不断地深化国有企业的现代企业制度建设，实现由管资产向管资本转变，由粗放式管理向精细化管理转变，由行政命令型的管理向高效管理的现代治理转变。提升管理说到底就是要打破现有机制体制的障碍，推动管理的现代化，打造质量型的企业。我们相信，只有坚持质量第一、效率优先，以质量求生存，以质量求发展，趟出一条符合党和国家期待的高质量发展之路，才能够真正地成为这个时代的企业明星。

在迈向世界一流的路上，我们很自豪，中交集团已经成为世界上最大的港口码头的设计建设企业，成为世界上最大的公路桥梁的设计建设企业，也成为世界上最大的疏浚设计建设企业，也是世界上最大的港口重型机械吊装制造装备业的制造企业。但是我们还要进一步按照世界一流的要求，努力地做到优质资源行业领先、经营管理能力行业领先、科技创新能力行业领先、全球配置资源的能力行业领先，在全球行业内具有较高的影响力和话语权。

通过分析面临的挑战和机遇，我们认识到当前的要务就是要抢抓市场、抢抓发展机遇，补上市场的短板，研究国际上供应链和产业链的形势，重塑中交集团在世界建筑业产业链和供应链中的地位和价值。那么，这个时候我们不能松气，也不能懈怠，必须要抓住机会，深化细化“两大两优”的经营策略，全面推进经营的提质增效。基本上是这么一个经营策略。

那么，具体到“两大”，我们是交通建设集团，所以交通建设是我们的主业，我们提出来第一“大”叫“大交通”，就是坚持聚焦建设、突出主业、专注专业，那么“大城市”就是我们面对城市发展存量更新的现状，特别是大家注意到十九届五中全会提出，实施城市更新行动，我们要抓住这个机会融入到行动中去。

“两优”就是总结中交集团几十年的发展历史，有两大优势。一个是优先国际化，中交集团在全球157个国家和地区有工程业务，应该说国际化的配置资源是我们的一个重大的优势。第二个优势就是江河湖海，从中交的诞生开始，它就是和水、海洋相结合，就是港口、码头、河道的疏浚、清淤、吹填，所以中交在水工和海工方面有着独特的优势，特别是现在我们国家推进生态文明建设，许多城市的环境建设提到议事日程上，那么江河湖海的水工、海工的优势是中交集团下一步发展的一个重大战略。

一个是我们紧盯目标，打造世界一流的科技型、质量型、管理型企业集团，再一个是贯彻“一条主线”“三个层面”和“五大重点”。“一条主线”就是要全面贯彻国企改革三年行动的方案，推进各项改革，力争完成70%这个目标。当然，重要的是要抓住节点，一项一项地推进，争取从机制体制上真正地按照中央的要求，推进现代企业制度的建设。“三个层面”，一个是从集团层面，我们要统筹抓好国有资本投资公司试点的推进；再一个是从二级子公司层面怎么样深化现代企业制度的建设和法人治理结构的改革，真正地授权放权，能够使二级企业成为靠资本管理纽带推进资本投资公司这种管理体制的实现；第三个就是抓住国资委推进的“双百企业”的改革试点，利用这些试点的政策，一些重要的制度，比如说职业经理人制度，进行先行先试，探索出一条更好的改革路子。

一个就是按照两个“一以贯之”的要求，进一步完善集团和二级子公司的法人治理结构和治理体系，实现依法治企和制度立企。第二个重点就是优化授权和放权的管理机制，大胆有序地向下授权和赋能。当然了，这个得确保既能放得下去，还能接得住，还能管得好，这取决于要按照现代企业制度建立一个合理的治理结构，比如说派出董事制，董事会、党委会、经理层的议事规则，这些都要做到合理的安排。三就是大力推行市场化的检验机制。比如说在经理层任期制和职业经理人的聘任上，要用市场化的选人用人机制，除了把好政治观，同时要真正实现以业绩论英雄，要看能力、看业绩，不拉圈子、公开透明地选人用人。第四点，应该是积极有序地推进混合所有制的改革和四个“一批”的专项改革。这是国家推动，也是企业发展的需要，真正地、合理地完善治理结构。第五点就是要加大优质外部资源的整合重组。当前改革进入了深水区，剩下的都是些难啃的“骨头”，应该说还是需要有一定的勇气和担当的。

那么我们现在提出来，中交集团应该从以下几个方面推动深化改革。一个是打造“五型总部”，建设“高效中交”。我们提出来的“五型总部”就是结合国资委推动的总部（区域）机关化，怎么样使总部明确功能定位为定战略、重权益、立规矩、抓执行、强监管、问责任。同时，要推动总部的机构调整，真正推动“三项制度”的改革，把总部打造成党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型和和谐奋进型的一流总部。

再一个就是要以完善现代企业制度为核心，打造“法治中交”。按照两个“一以贯之”的要求，推进党的领导融入企业法人治理的各个环节，来实现制度化、规范化、程序化。

三就是以创新体制机制来建设“活力中交”。改革的目的就是为了解放生产力，调动积极性，提高企业发展的效率和效益，所以我们有6家“双百企业”、2家科技示范型企业，这样也为我们深化“三项制度”改革提供了试验区，我们将抓住国资委给的这些改革试点来进一步总结经验、打造样板，为我们今后的进一步改革创造条件。

第四个就是以加快专项改革为突破点，打造“有为中交”。比如国资委推动的处僵治困、法人压减，包括低效、无效资产的处理，这些专项改革都能够为企业的发展打好基础。把这些改革真正地落到实处，来提升企业的核心竞争力。

我们也相信因改革而生的中交集团将会在这一轮的深水区的改革中焕发出新的活力。

中交集团总结几十年的发展历史，有个很好的历史传统，中交人勇于、善于创新，具体体现在四个“大”上面。

一个“大”就是“大智库”。比如中交集团在历史上有很多院士和设计大师、建筑大师，去年我们推出了由40多位院士专家组成的高端科技智库，这应该说是作为一个央企的重要亮点。我们公布了“十三五”的科技成果，同时向各位院士公布了“十四五”科技发展的规划和课题，得到了大家的高度认可，同时组成了好多课题组，由院士领衔把这些课题落到了实处。

第二个“大”就是“大绝技”。我们把项目推进作为创新突破的主战场，练成了一批别人要不来、买不来、讨不来的独门绝技。比如令世界震惊的深海隧道沉管定位安装技术和让卫星能看得见的岛礁快速成陆技术。这些原创性的成果，不仅带动了中国乃至世界交通基建领域的整体技术水平的提升，而且还捍卫和巩固了国家的利益。功在千秋，利在千秋。

第三个“大”就是“大装备”。比如我们独步全球的自动化港机装备，在全球港机吊装设备占了接近80%。比如我们自主研发的沉管隧道装备，用在了港珠澳大桥上。还有亚洲最大的绞吸式的挖泥船像“天鲲号”，超大直径的盾构机“天和号”，这些都填补了国内许多空白，一举打破了国际垄断，应该说是名副其实的国之重器。

第四“大”就是“大兵团”。我们大力营造全员创新的浓厚气氛，形成了横向联通、竖向贯通的中交创新体系。对外我们联合国外的许多大学和实验室，对内我们也和许多科研院所进行新的合作，可以说中交集团作为世界级的科技型、创新型的企业的风貌已经初具雏形。

这四个“大”就是中交科技创新的一个特点，也是我们未来要进一步完善的目标和方向。

在新的阶段，国家把科技创新放到了很优先的位置，我们要加快突破核心技术，特别是全力打造原创技术的策源地。比如我们作为基础设施的全产业链的一个建设商，从规划、设计到建设整个过程其实还有许多地方的许多技术需要引进，需要利用别人的技术。我们怎么样完成“延链、建链、强链、补链”，使自己的产业链和供应链进一步完善，这就要突破一些关键技术。

第二个就是加快融入“新基建”，特别是推进数字化和智能化的转型发展。目前，我们在智慧交通、智慧城市方面已经有所突破，而且设立了自己的攻关方向，我相信，未来这方面也会很有潜力。再一个就是要扎实推进交通强国的试点，我们是国家交通战略中交通部确定的企业之一。这些方面让我们今后在科技创新中更有方向性，也更有目标性。