分享到人人
分享到QQ空间
海尔美国工厂。
人民图片
海尔总有办法抓人眼球。
对家电业来说，刚刚过去的2012年不是什么好年景。特别是曾经标志着全球家电业最高端、最优秀、最有品质的日本家电业，全行业陷入巨亏，三家日本家电巨头在过去五年时间里的亏损额超过了过去二十年的利润总额。
可是，记者在海尔采访却得知，海尔去年的利润逆势大幅增长，特别是空调，去年的利润翻了一番。
不独空调，据世界权威市场研究机构欧睿国际发布的2012年全球家电市场调研数据，海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。其中，海尔冰箱以14.8%的品牌零售份额第五次蝉联全球第一，其品牌零售份额比第二、第三名总和还多。海尔冰箱的零售份额增幅高达13.7%，是前五名冰箱品牌中增幅唯一达到两位数的品牌。
海尔是改革开放后中国第一代传统家电企业，它的拳头产品如今也依然是传统的洗衣机、电视、冰箱、空调等。它究竟凭什么在全球家电行业异军突起？日本家电企业的今天会不会成为它的明天？记者走进海尔寻找答案。
老牌的海尔用“新”吸引用户
最近，海尔最出风头的产品是“无尾厨电”。所谓“无尾”，就是电器后面没有拖来拖去的电源线。去年10月份，海尔把“无尾”的电饭煲、搅拌机摆在首都机场T3航站楼C27登机口连展数月，着实吸引了众多南来北往的消费者的眼球。人们看到，这些厨房小电器无须插电，只要摆在桌面上的目标工作区域就可以工作，而只要移出这个区域，它们就能自动断电。其方便、智能、安全，让围观者大呼“神奇”，一位观众还在现场写下了“特色是魅力的最佳境界，创新是企业不断的动力！”也是这个10月，无尾厨电在传统家电的王国——日本展出样机后，日本媒体把当地海尔研发中心的电话都打爆了！
海尔信息技术中心总工程师李聃告诉记者，海尔把无线供电技术应用于家电，在技术上是受美国麻省理工学院一篇论文的启示，但好技术怎样运用到市场，必须研究用户需求。在这个过程中，海尔采用了“虚网研究”的办法：一改过去通过样机试用来收集消费者反映的做法，而是在网上发布产品的相关信息，然后有专人在网线收集、整理并反馈消费者的信息。
虚网研究在网上持续了一个多月，每天点击量30万—50万。海尔的研究人员不仅确认了消费者对这一技术有很高的接受度，还收集了3000多条有价值的建议。这些建议按技术类、功能类、体验类等一一分批后，完善了无尾厨电的产品路线图。最后，海尔全球五大研发中心整合全球一流的研发资源，创新研发出了无尾厨电系列产品。
从创意到产品，“虚网研究”、“开放式创新”……一系列的“新”成就了无尾厨电。当记者问到产品的市场前景，李聃说：“过去是我们研发部门把好技术推销给企业的制造部门和市场部门，现在的无尾模式完全变了，一切来自用户，实际上是市场反过来追着我们要产品。所以我们根本不担心市场，只考虑产品怎样越做越好！”
“日本企业对自己曾在技术和生产方面创造的辉煌过于自信，我们忽视了从消费者的角度看待产品，”去年6月份，新任松下总裁的津贺一宏的一番话道出了日本家电业的通病。海尔无尾厨电的研发上市过程恰恰反其道而行之，这或许是这家老牌企业的杰出市场表现的一个解读。
传统的海尔不恪守传统
也许，一个产品的创新并不难，难的是持续的产品创新。
新技术、新创意，给老家电带来新生命，给老企业带来新活力。几年前，记者在采访海尔的欧洲消费者时看到，将冷冻室设计成抽屉式的一款海尔冰箱非常受欧洲主妇的欢迎，每个接受采访的欧洲消费者都不厌其烦地演示用腿磕关冰箱的动作。当时记者戏言：“海尔用一个抽屉拉开了欧洲市场。”在青岛海尔的展室里，人们能看到海尔更多的创新：采用S-D芯变频技术的“摇篮柔洗”超静音水晶洗衣机、一次可洗12件大袍的巴基斯坦洗衣机、专为印度设计的不弯腰洗衣机、适合日本主妇身材的M冷柜，等等。想当年，海尔创始人张瑞敏就有用“能洗土豆的洗衣机”来撬开农村市场的惊人之举，现如今，海尔的创新已经“鸟枪换炮”，用海尔人的话说，这些产品占领全球市场靠的是“颠覆性创新”。
能够实现“颠覆性创新”，得益于转型。
海尔集团董事局主席张瑞敏有一个观点：“没有成功的企业，只有时代的企业”。海尔在发展中，就一直在努力踏准时代的节拍。
从1984年创业至今，海尔经历了5个战略阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，以及网络化战略。张瑞敏在一次采访中谈到，互联网带来了个性化需求，个性化需求带来营销的碎片化。这给制造企业带来了巨大的挑战，特别是中国制造企业，为了适应个性化需求的变化，要变大规模制造为大规模定制，所有流程都要改变。对制造型企业来说，现在的市场需求不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。对于现代企业来讲，如何知道这1000个需求是什么？发现不了这个需求，就不能适应时代。“用户和营销体系都变成网络化了，所以企业必须转型，必须变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。”
向网络化企业转型，对海尔来说无异于一场革命。据海尔人介绍，这场革命其实早已启动，企业组织结构从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平为节点闭环的网络组织。现在，海尔已经开始享受转型成果。就拿无尾厨电的创新过程来说，海尔并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，倒过来，由用户需求“倒逼”公司进行技术创新。经历了全球化、网络化的战略发展阶段，海尔已经在中国、亚洲、欧洲、美洲、澳洲成立了五大研发中心，形成一个开放式创新研发体系，获得了快速整合全球一流资源的能力。这种能力使海尔技术创新得以实现研发一代、储备一代、超前一代。据海尔技术人员介绍，继“无尾”之后，海尔还在其他产品上进行了更超前的新技术研发。
在海尔采访，记者接触到中国研发中心的“超前技术总监”李标，当请教他这是一个什么样的职位时，他谦虚地回答：“超前研发的职责是以破坏性创新实现海尔在全球家电领域的引领和规则制定，是海尔开放式创新流程中的节点之一，我只是海尔中国研发中心的超前接口人。”按照李标的介绍，很多海尔人都是这样的“接口人”——一头接着用户资源，一头接着外部一流的研发资源。
作为时代的企业、网络化的企业，这些“接口人”将给海尔带来多少资源、多少能量？
(来源:人民日报)
